Pour se développer, l'ISC Paris mise sur la mutualisation

Plutôt discrète, l’école de commerce ISC Paris a présenté le 7 février 2017 son nouveau plan stratégique. De la recherche au recrutement d’étudiants étrangers en passant par la création de nouveaux programmes, la petite école, qui tient à son indépendance, table sur les partenariats avec d’autres établissements pour assurer sa croissance.

ISC Paris, école de management

Pour soutenir son développement, l’ISC Paris pourrait, dans les années qui viennent, augmenter ses frais de scolarités de 1.000 à 2.000 euros. // © R-P RIBIERE

Plutôt discrète, l’école de commerce ISC Paris a présenté le 7 février 2017 son nouveau plan stratégique. De la recherche au recrutement d’étudiants étrangers en passant par la création de nouveaux programmes, la petite école, qui tient à son indépendance, table sur les partenariats avec d’autres établissements pour assurer sa croissance.

Comment assurer sa survie, et mieux encore son développement, sur un marché hyper-concurrentiel ? La question, incontournable aujourd’hui pour toutes les écoles de management hexagonales ou presque, est d’autant plus cruciale pour une école privée indépendante de taille modeste, à l’instar de l’ISC Paris.

À l’heure où les fusions et les rachats par des fonds d’investissement se multiplient, Bruno Neil, directeur général de l’école, a tenu à affirmer haut et fort sa souveraineté, à l’occasion de la présentation du nouveau plan stratégique de l’établissement, mardi 7 mars 2017. « Nous n’avons jamais été appprochés par des fonds, mais, de toute manière, il n’est pas question d’être vendus. Nous sommes attachés à notre label EESPIG (Établissement d’enseignement supérieur privé d’intérêt général), obtenu en juillet 2016 « , a insisté le directeur général, Bruno Neil.

Outre le gage de qualité rattaché à cette qualification, l’école bénéficie grâce à elle d’une subvention de l’ordre de « 900 euros par an et par étudiant », qui représente au total 10 % de ses ressources, soit deux fois plus que la taxe d’apprentissage et la recherche partenariale réunies.

Mais, en ces temps de disette budgétaire, et de surcroît à l’aube d’échéances électorales, est-il bien prudent de parier sur les pouvoirs publics ? « La question est de savoir si la subvention se maintiendra à ce niveau ou si elle diminuera un peu, pas si elle est amenée à disparaître », se rassure Bruno Neil.

RECRUTER DES ÉTUDIANTS ÉTRANGERS AVEC L’ESC LA ROCHELLE

Mais l’ISC ne compte pas seulement sur l’EESPIG pour se développer. L’école, qui a obtenu en février 2017 avec l’AACSB sa première accréditation internationale, parie sur une diversification de son offre de formation à grand renfort de mutualisation avec d’autres établissements d’enseignement supérieur. Une stratégie désormais en vogue chez les business schools, qui a le mérite d’ouvrir le champ des possibles, tout en partageant les coûts.

En matière de recrutement d’étudiants étrangers, l’ISC va ainsi se rapprocher de l’ESC La Rochelle. Les deux écoles, habituées aux partenariats en matière de recherche, vont créer un « fichier commun d’universités partenaires auprès desquelles elles souhaitent communiquer », détaille Bruno Neil. L’objectif ? Attirer dès la rentrée 2017 une centaine d’étudiants asiatiques, sud-américains ou encore africains en première année ou en deuxième année du programme grande école sur les campus de Paris et de La Rochelle.

« Nous visons pour l’instant sur un recrutement en septembre, mais, à terme, l’objectif est d’avoir une rentrée en septembre et une en janvier », explique le directeur général. Un dispositif qui devrait permettre à l’ISC Paris de passer rapidement de 23 % d’étudiants étrangers à « 30 %, voire 35 % d’étudiants étrangers ».

La création de l’isc digital school dès 2017

Cette démarche de mutualisation s’accompagne, comme partout ou presque, d’un effort en matière d’hybridation des compétences, avec le lancement à la rentrée 2017 d’un double diplôme manager-ingénieur avec l’Efrei, école d’ingénieurs privée francilienne. Emblématiques également de cette stratégie, la création, au sein du programme grande école, d’une spécialité « cosmétiques et parfums » avec l’Isipca ou « gestion des patrimoines immobiliers » avec l’Imsi (institut du management des services immobiliers).

Nous donnons la priorité au travail avec les entreprises, cela facilite ensuite la déclinaison des travaux en matière d’enseignement.
(S. Tran) 

Et ce n’est qu’un début : « Nous continuerons à nourrir cette stratégie d’hybridation ces cinq prochaines années… » confie Bruno Neil. Dans cet esprit, l’ISC annonce la création de l’ISC Digital School, une filière qui réunira toutes les activités développement et management web et design de l’école. Elle ouvrira à la rentrée 2017 avec un Bachelor en trois ans destiné à former les chefs de projets du digital de demain. Un MBA devrait suivre. Au total, la filière devrait accueillir entre 350 et 400 étudiants d’ici à 2022.

La diversification de l’offre de formation passera également par une déclinaison de la vingtaine de MBA spécialisés actuels en MsC. Un marché très prisé aujourd’hui des écoles de commerce… L’idée ? Proposer à des étudiants formés aux bases du management et de la gestion, une spécialisation métier en douze mois (pour les bac + 4 ) ou seize mois (pour les bacs + 3), en partenariat avec des experts du domaine. Un format souple qui devrait permettre les rentrées décalées…

Les MBA spécialisés existants deviendront des produits destinés à la formation continue.

DÉVELOPPER LA FORMATION CONTINUE

Encore très embryonnaire, cette dernière constitue un autre axe de développement de l’ISC, qui s’apprête à délocaliser son Executive MBA à Shanghai en Chine et à Voronev, en Russie. « Ma cible est une ville d’un million d’habitants, dotée d’une bonne université. Rien qu’en Russie, j’en ai déjà identifié cinq », confie le directeur des MBA, Charles Berger.

En parallèle, l’école va tenter d’augmenter les recettes en provenance des entreprises, à travers la collecte de la taxe d’apprentissage et le développement des contrats de professionnalisation au sein du Bachelor et du programme grande école, ou la recherche partenariale.

L’école, qui se positionne en tant que « teaching school » et non en tant que « research school », privilégie la recherche appliquée. « Nous donnons la priorité au travail avec les entreprises, cela nous permet de renforcer nos relations avec elles, et facilite ensuite la déclinaison des travaux en matière d’enseignement, et de supports de vulgarisation », détaille Sébastien Tran, directeur général adjoint académie et recherche, qui prendra bientôt la direction de l’EMLV.

UNE AUGMENTATION DES FRAIS DE SCOLARITÉ « INÉVITABLE »

Tout ceci ne saurait toutefois empêcher une hausse des frais de scolarité, qui représentent aujourd’hui 85 % des recettes de l’établissement. « Aujourd’hui, il y a un débat en France, sur le sujet. Certains disent que les frais de scolarité [des écoles de management] sont déjà trop élevés, d’autres qu’il existe encore une marge d’augmentation. Je suis des seconds », commente Bruno Neil.

Certains disent que les frais de scolarité sont déjà trop élevés, d’autres qu’il existe encore une marge d’augmentation. Je suis des seconds.
(B. Neil) 

Ainsi, les frais de scolarité du programme grand école, qui s’établissent à environ 11.000 euros, pourraient, dans les années qui viennent, encore progresser de « 1.000 à 2.000 euros ». « Le coût de production d’un étudiant par an est de l’ordre de 12.000 euros. Il faut bien trouver les leviers pour continuer à développer l’excellence pédagogique », justifie le directeur général.

En matière de pédagogie, l’école, qui a fait du « learning by doing » sa marque de fabrique à travers les entreprises étudiantes, a travaillé avec les élèves, les personnels et les entreprises partenaires pour rendre ses cours plus interactifs. « Certaines écoles ont beaucoup investi dans les infrastructures numériques, nous avons décidé d’investir dans les savoir-être », souligne Sébastien Tran.

Avec un objectif très pragmatique : offrir aux étudiants un maximum de mises en situation pour former des managers en phase avec les besoins des entreprises. « On a souvent tendance à l’oublier, mais ce sont nos premières clientes ! » conclut Bruno Neil.

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