En Avignon, l’art de diriger en question

« Gouverner, c’est agir ». Tel était le fil conducteur du colloque « Dirigeants en pays d’Avignon », qui vient de se dérouler à l’initiative de l’Institut de gestion sociale (IGS) et de la Maison Jean Vilar, les 7 et 8 juillet. Une thématique qui porte donc sur la pratique des managers et responsables d’entreprise, mais qui, forcément, entre aussi en résonance avec la question de l’enseignement dispensé dans les « business schools ». Un sujet, aussi, d’une forte actualité, avec les négociations en cours sur la loi travail, ou l’écart de richesse croissant entre la partie la plus « intégrée » de la population et les autres…

L’occasion, surtout, pour de nombreux acteurs d’horizons très divers, de réfléchir ensemble, hors de la pression du travail au quotidien. D’exposer leur conception de « l’art de diriger », d’apporter leur éclairage, de se raconter – et d’être questionnés par leurs collègues d’autres univers. Mais aussi d’échanger de façon informelle, entre deux exposés ou ateliers.

C’est ainsi que des personnalités aussi diverses que l’astronaute Jean-Loup Chrétien, le chef d’orchestre Laurent Petitgirard, le professeur de management Philippe Gabilliet (ESCP Europe), l’économiste Jean-Marc Daniel, l’ancien chef du Raid Jean-Michel Fauvergue, l’ancien pilote auto et moto et ancien directeur du Paris-Dakar Hubert Auriol, Soumia Malinbaum, présidente d’honneur de l’Association française des managers de la diversité, des chefs d’entreprise comme Hugues Le Bret, créateur et directeur du compte Nickel, ainsi que quelques représentants du monde politique, ont pu apporter leur témoignage.

Que retenir de ces deux journées ? On s’en tiendra ici à quelques idées simples, qui sont autant de rappels.

-D’abord, le constat que diriger une organisation, c’est complexe. « C’est une activité très transversale, observe Charles-Henri Beyssère des Horts, professeur émérite à HEC. Cela nécessite à la fois des compétences de base qu’il ne faut pas négliger – en finance, marketing, stratégie… – mais aussi une vision holistique, et une dimension humaine qui, souvent, manque encore dans les écoles de management. »

Jacques Téphany, cofondateur de l’Association Jean Vilar, et le metteur en scène et directeur de théâtre Daniel Mesguich (à droite)

-La direction d’une entreprise  ou d’une organisation entretient des liens étroits avec la culture générale. Le fait que ce colloque se déroule à Avignon, ville de culture, dans le cadre de la Maison Jean Vilar, haut lieu culturel de la ville, pendant le Festival, et avec la pièce Antigone de Sophocle en contrepoint, tout cela souligne la place incontournable de la culture dans la façon dont on dirige les hommes, les équipes, les organisations. Pas de bon dirigeant sans une bonne dose de culture générale : il est important de le rappeler, à l’heure où nombre de responsables et de managers se contentent d’appliquer des recettes de management et ont recours à une « vision » essentiellement binaire – et parfois guerrière.
-Un des sujets récurrents, à Avignon, a été le changement de « climat » lié à la nouvelle donne politique dans l’Hexagone. Philippe Gabilliet, professeur associé à ESCP Europe, a notamment souligné le regain d’optimisme qui a gagné le pays depuis quelques mois, et qu’a pu mesurer une enquête récente de l’institut Ipsos : « En deux mois, la tendance au « déclinisme », a reculé de 19 %, note l’enseignant. Autrement dit, le pessimisme social diminue fortement. »

-Diriger, c’est agir, donc. Or le dirigeant agit presque toujours dans un environnement hostile, difficile, contraint. Cela ne s’apprend donc pas vraiment dans les livres de management – même si ceux-ci ne sont pas inutiles. La compétence, en la matière, s’acquiert avant tout avec la pratique, l’expérience, le terrain. Et surtout, au contact des hommes.

Mais qu’est-ce qu’agir ? Sur ce point, le colloque d’Avignon n’a avancé qu’une réflexion partielle. Quelques-uns, comme l’ancien ministre Hubert Védrine, ont souligné qu’agir, c’était commencer par réfléchir, évaluer, discuter… Que l’action n’est pas isolée, qu’elle se prépare. Et aussi qu’il faut ensuite en assurer la promotion, le suivi, l’explication… Bref, le dirigeant, même « actif », ne peut se contenter d’initiatives isolées, ponctuelles et décousues. S’il agit, c’est dans la durée, avec constance et réflexion. Sans compter qu’agir, c’est aussi réagir.

Roger Serre, délégué général du Groupe IGS.

-Un sujet qui monte, à l’heure où le nouveau président de la République entend faire de la France une « nation de start-up » : justement, comment dirige-t-on une start-up ? Les principes, les modes de management d’une entreprise traditionnelle, grande ou petite, ont-ils encore cours dans une « jeune pousse », où la vitesse est le facteur clé, qui repose sur l’innovation, dont le fonctionnement est beaucoup plus souple, où le « business plan » est radicalement spécifique ? Beaucoup s’accordent à reconnaître qu’il faut dans une start-up un management différent : moins « hiérarchique », plus réactif, plus souple. « Une véritable révolution managériale est en gestation« , estime Charles-Henri Beyssère des Horts. Mais pour l’heure, les écoles de management, si elles forment de plus en plus de porteurs de projets, les aident plus à se lancer qu’à diriger leur future entreprise.

-Dernier point : au dirigeant, un brin d’humilité n’est pas inutile, comme le soulignait, non sans humour, l’économiste Jean-Marc Daniel. « Combien de dirigeants ont coulé leur entreprise par leur décision, rappelait-il ainsi… Même si gouverner, c’est agir, il est des cas où l’inaction, tout compte fait, est encore préférable…

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